Wij maken op deze website gebruik van cookies. Een cookie is een eenvoudig klein bestandje dat met pagina’s van deze website wordt meegestuurd en door de browser op de harde schrijf van een computer wordt opgeslagen. Er wordt onderscheid gemaakt tussen functionele cookies, analyse cookies en marketing cookies. Wij maken op onze website slechts gebruik van analyse cookies (Google Analytics). Meer informatie over hoe wij dit doen is beschreven in ons Cookie Statement.

{r.title}
Architect van je eigen employee experience

Jouw mening telt

Hoe medewerkers de architect van hun eigen employee experience worden
Als het gaat om het beoordelen van een organisatie, hebben we te maken met twee groepen mensen: klanten en medewerkers. Als klanten ontevreden zijn kopen ze je product niet meer of nemen ze je diensten niet meer af. Als medewerkers ontevreden zijn gaan ze weg. Of erger: ze blijven ongemotiveerd in dienst. Als organisatie wil je een omgeving creëren waarin medewerkers met plezier naar hun werk gaan en voldaan de dag afsluiten. HR doet zijn best om zijn expertise in te zetten en managers dragen de visie van de organisatie uit. Door modern leiderschap proberen zij mensen de ruimte te geven om hun werk zo goed mogelijk uit te voeren en een balans te vinden in alle neurotransmitters die het werkgeluk bepalen. Klinkt goed. Maar hoe weten zij of het ook daadwerkelijk goed gaat? Hiervoor kunnen zij jobbird of glassdoor reviews bekijken en zien wat ontevreden medewerkers over de organisatie te zeggen hebben. Een andere, betere, mogelijkheid is het op de man af te vragen. Aan de medewerker zelf dus.

Overbodig commentaar
Feedback accepteren van medewerkers is voor veel organisaties niet makkelijk. Het voelt een beetje als commentaar krijgen van je puberkind; totaal overbodig, want wie zijn zij om te zeggen hoe het moet?! We zijn dan ook snel geneigd om negatieve feedback af te doen als gezeur van ongemotiveerde medewerkers. Toch zijn we ons er wel degelijk van bewust dat we die feedback nodig hebben. Om die reden mag HR elke twee jaar een tevredenheidsonderzoek onder de medewerkers uitvoeren, ongeacht of daar iets mee gedaan wordt. Zonde! Slechts een klein deel van de medewerkers vult het onderzoek (anoniem) in, omdat de verwachting is dat er over de uitkomsten niet of nauwelijks gecommuniceerd zal worden. Misschien schetsen wij het wat negatief, maar het is wel een reëel beeld van de werkelijkheid.

Échte contactmomenten
Gelukkig zien we een steeds grotere verschuiving van het eenmaal per jaar voeren van beoordelingsgesprekken, naar een meer continu proces waarbij medewerkers worden gecoacht en bijgestuurd. Dit continue proces zorgt voor veel meer contactmomenten met de medewerkers, waarbij de leidinggevende hen kan ondersteunen bij het creëren van meer toegevoegde waarde voor de organisatie. In de tussentijd wordt hier ook nog eens serotonine en oxytocine aangemaakt en hebben we niet eenmaal per jaar een stijf van de cortisol staande medewerker voor ons. Als we vinden dat het voor de medewerker goed is om feedback te krijgen en gecoacht te worden, geldt dat dan ook niet voor de organisatie als geheel?

Ideale omgeving
Stel je voor dat we continu feedback krijgen van onze medewerkers. Dit zou ons in staat stellen om een omgeving te creëren, waarin medewerkers optimaal gelukkig en productief zijn. En nog belangrijker; het geeft ons handvatten om dit continu te kunnen bijstellen en aanscherpen. Zou dat niet een omgeving opleveren die erop gericht is om medewerkers een positieve employee experience te bieden? We gaan er gemakshalve maar even van uit dat het antwoord op deze vraag een volmondig ‘JA’ is. Dit in gedachte houdende, moeten we kijken naar de vraag hoe we een feedbackmechanisme in onze organisatie in kunnen voeren. Zodat we er ook daadwerkelijk iets aan hebben. En natuurlijk hoe we de medewerkers laten zien dat er ook echt iets gebeurt met deze feedback. Allereerst moeten we kijken naar de plek van feedback in relatie tot het proces waarmee we employee experience creëren.

 

 

 

Het feedbackmechanisme
Het begint allemaal bij het ontwerpen van een omgeving waarvan we vinden dat het onze medewerkers het best tot hun recht laat komen. Een omgeving waarbinnen zij de grootste waarde kunnen toevoegen aan de organisatie. Dit ontwerp implementeren we, om vervolgens (in het continue proces) de feedback te ontvangen van de mensen waar we dit allemaal voor doen. Deze feedback, gecombineerd met de ervaringen van de organisatie (HR en leidinggevenden), wordt vervolgens geëvalueerd. De meningen van tientallen of duizenden medewerkers kunnen uiteraard stevig uiteenlopen. Wil je er waardevolle informatie uithalen, dan moet de feedback worden geanalyseerd en omgezet naar concrete mogelijkheden om onze omgeving aan te passen. Pas wanneer we dit hebben gedaan, kunnen we het ontwerp bijstellen. Dit kunnen we doen door bijvoorbeeld het beloningsbeleid aan te passen of anders om te gaan met opleiding & ontwikkeling. Voor een andere organisatie kan dit veranderingen in de werkomgeving betekenen of andere juist hulpmiddelen aanbieden waar de mensen in en mee werken.

Ieder zijn mening
Een ander belangrijk element in het evalueren van het ontwerp zijn objectieve meeteenheden. Daar waar meningen van medewerkers subjectief zijn, kunnen objectieve meetmethodes ervoor zorgen dat de feedback onderbouwd wordt door cijfers. Voorbeelden hiervan zijn de productiviteit van medewerkers, het ziekteverzuim of de tijd dat machines stil staan door storingen. De complexiteit van meten legitimeert een eigen artikel, we zullen ons hier concentreren op de relatieve subjectiviteit van medewerker feedback.

We zullen eerst moeten bedenken hoe we de mening van onze medewerkers tot ons krijgen. We zullen ons moeten realiseren dat deze mening subjectief is en we zullen moeten weten dat de mening van een medewerker wordt beïnvloed door wat hij of zij belangrijk vindt. De vraag “Ben je tevreden over je beloning?” zal door iemand die salaris heel belangrijk vindt anders beantwoord worden dan door iemand die dat minder belangrijk vindt. De formulering van deze vraag brengt daarmee weer een nieuw dilemma naar voren; de vraagstelling bepaalt immers grotendeels het antwoord. “Ben je tevreden over je beloning?” of “Ben je tevreden over je salaris?”. Twee totaal verschillende vragen waarbij ook nog geïmpliceerd wordt dat de gemiddelde medewerker het onderscheid tussen de twee onderkent. Niet voor niets is het opstellen van tevredenheidsonderzoeken vaak het domein van organisatiepsychologen.

Verschillende bouwstenen
Best complexe materie dus. Zeker als je het maar eenmaal per twee jaar doet. Een groot onderzoek met een lage frequentie stelt nogal wat eisen. Als je elke dag aan iemand vraagt hoe het ermee gaat, heb je wat meer marge. Maar ja; als iemand je elke dag dezelfde vraag stelt, word je het ook snel zat. We zullen dus een goede balans moeten vinden tussen omvang en frequentie. Hiermee hebben we al een aardige verzameling bouwstenen, waarmee we ons feedbackmechanisme vorm kunnen geven.

Vervolgens kunnen we gaan nadenken over de manier waarop we de feedback tot ons krijgen. Coachend leidinggeven doen we niet door elke week een beoordelingsformulier in te vullen door en voor onze medewerkers. We doen dit door met hen in gesprek te gaan. Hierbij kunnen we ze vragen hoe zij vinden dat de organisatie het doet en wat hun eigen rol in het geheel is. Tijdens zo’n gesprek kunnen we bovendien doorvragen op de antwoorden die gegeven worden en naar ideeën over oplossingen vragen. Daar tegenover staat dat een gestandaardiseerde digitale manier van vragen ons in staat stelt statistische informatie te filteren uit de antwoorden van grote groepen mensen.

Wanneer we de juiste combinatie van al deze bouwstenen vinden, krijgen we de informatie die we nodig hebben om te weten hoe onze medewerkers denken over de inspanningen die we leveren. Een combinatie van deze bouwstenen maakt ook dat HR dit niet alleen kan doen. Een gemiddelde HR-afdeling zal niet in staat zijn om regelmatig alle medewerkers persoonlijk te bevragen, enquêtes te versturen en al deze informatie te verwerken en te vertalen naar veranderingen op de verschillende onderdelen die invloed hebben op de employee experience. En zoals het uitdragen van de visie een gecombineerde taak is van de lijn en HR, zo is het krijgen van feedback ook een gezamenlijke inspanning. Daarnaast opent deze gezamenlijke inspanning de deur naar kleinere, op afdeling of werkgebied gerichte onderzoeken. Hiermee kunnen kleine veranderingen met grote impact gerealiseerd worden.

Anonieme data
Tevredenheidsonderzoeken zijn nagenoeg altijd anoniem. De meest gebruikte reden hiervoor, is dat de medewerkers zich veilig genoeg voelen om hun ongezouten mening te geven, zonder de eventuele consequenties. De anonimiteit zorgt daarmee ook voor een hogere respons. Maar wanneer een anoniem onderzoek al blijft steken op een respons van rond de 50%, hoe zal het dan zijn als de enquête niet anoniem is? Wat zegt het over de employee experience als medewerkers alleen anoniem hun mening durven te geven? En wat zegt anonieme data over de kwaliteit van de respons?

Zouden we als organisatie niet beter af zijn, wanneer we een omgeving creëren waarin mensen zich veilig genoeg voelen om eerlijk en openlijk feedback te kunnen geven? Om zowel mondeling als via enquêtes, hun mening te geven en hierdoor bij te dragen aan kwalitatief goede data. Hiermee kunnen we concrete veranderingen doorvoeren, hebben we de mogelijkheid om in gesprek te gaan met medewerkers over hun antwoorden op enquêtevragen en kunnen we statistische informatie filteren op zowel organisatie als organisatieonderdeel niveau. Het stelt ons bovendien in staat om de vraagstelling aan te passen aan functie, afdeling of werkgebied.

Ongezouten meningen
Wij pleiten ervoor om feedback zo persoonlijk mogelijk te maken en anonieme onderzoeken los te laten. Hierin is een belangrijke taak weggelegd voor leidinggevenden. Zij moeten er immers voor zorgen dat medewerkers zich veilig genoeg voelen om écht te zeggen wat ze bedoelen. Die ongezouten mening dus. Wat ons betreft zou dit in de basis al de taak van een leidinggevende moeten zijn. Hoe kan een medewerker anders een idee opperen als hij bang is uitgelachen te worden om dat idee?!

EXPERIMENT
Recent hebben we een experiment gedaan binnen een zorginstelling. Een vijftal teams kregen, ten behoeve van een teamdag, een korte enquête van zo’n twintig vragen. De leidinggevende had ter voorbereiding op de enquête persoonlijk aan de teamleden uitgelegd wat het belang hiervan was. Wat zou er met de antwoorden gebeuren en hoe zou dit onderzoek bijdragen aan de teamdag. De respons was van drie teams 100%, van één team 90% (doordat bij een aantal medewerkers de enquête in de spambox terecht was gekomen) en voor één team 70%. De respons van 70% lag in de lijn der verwachting, omdat in dit team een aantal problemen speelden die invloed hadden op het gevoel van veiligheid. Het responspercentage werd hiermee een relevant onderzoeksresultaat dat tijdens de teamdag gebruikt werd als gespreksonderwerp. 

Resumé.  
Willen we feedback gebruiken als instrument om de medewerker te betrekken in het ontwerpen van een omgeving waarin zij het meest gelukkig worden en de meeste waarde kunnen toevoegen aan de organisatie, dan zullen we een aantal dingen moeten doen:

  • Vraag regelmatig feedback
  • Vraag op verschillende manieren feedback
  • Laat mensen zich veilig voelen om hun feedback te geven
  • Zorg dat HR en leidinggevenden samen aan de slag gaan met het verzamelen van feedback
  • Maak duidelijk wat er met de feedback gedaan gaat worden en gedaan is

 

Wanneer de ideeën van medewerkers ook nog eens onderdeel worden van de feedback, kunnen medewerkers de architect van hun eigen employee experience worden!

Terug naar het overzicht